Home

Buscando el libro de Peter Senge:” Presence. Human Propose and the Field of the future  “en Internet encontré la entrevista que adjunto. Os recomiendo que la leais, apunta hacia los temas clave de la Empresa del Futuro ( y de muchas otras cosas también ya que todo es aplicable a la vida).

“True leadership follows only from letting go”. 


Entrevista a Peter Senge

Peter Senge es conferencista principal en el Instituto Tecnológico de Massachussets y presidente fundador del consejo de SoL (Sociedad para el aprendizaje organizacional, por sus siglas en inglés). Es autor de La quinta disciplina: El Arte y La Práctica de las Organizaciones, coautor de tres libros de campo relacionados y, más recientemente, Presence: Human Purpose and the Field of the Future (Presencia: El objetivo humano y el campo del futuro).

SGIQ: ¿Cómo y por qué se deben motivar a los negocios para que contribuyan con la sostenibilidad?

Senge: En cierto modo, el “por qué” es fácil de explicar, pues creo que se podría decir que los negocios representan la más poderosa institución de nuestra sociedad moderna. Nos guste o no, es un hecho. El impacto que tienen los negocios es verdaderamente único. Cruzan más fronteras, son más globales que cualquier gobierno nacional. Los principales temas del mundo -la energía, el cambio climático, la alimentación, el agua, los materiales de desecho y la toxicidad- traspasan todas las fronteras y, de muchas maneras, son la clave de la interdependencia entre los países desarrollados y los que están en vías de desarrollo. Y los negocios están justo en el centro de esa red de interdependencia. De manera que ese es el “por qué”.

El “cómo” es más delicado, porque, en primer lugar, tradicionalmente los negocios no han enfocado estos temas, excepción hecha por aquellos muchos buenos negocios que están preocupados por su impacto en el medio ambiente local, tanto en las comunidades en las que operan como en los sistemas naturales. En algún sentido, se podría definir un buen negocio por su sensibilidad para con su medio ambiente. Y eso no es nuevo: Los negocios, históricamente, han estado comprometidos con las comunidades locales, han ayudado a las escuelas, etc.

Los miembros de la organización comercial son también ciudadanos donde viven. De modo que, existe, creo, una larga tradición de este tipo de responsabilidad local. Algunas empresas son mejores que otras. Algunas son totalmente negligentes. Pero, por lo general, las que sobreviven por mucho tiempo son relativamente más responsables y sensibles que las que no lo son. Creo que el gran cambio está en que ahora la sensibilidad y la conciencia de su impacto no debe ser sólo local sino global.

La parte realmente delicada yace en la manera en que las empresas comienzan a involucrarse en torno a estos temas. En lo esencial, son negocios, de modo que tienen que convertirlo en algo relevante para los mismos; no pueden hacerlo como gestos filantrópicos. Las empresas que lo están haciendo con éxito lo ven como parte de lo que les cuesta para ser un buen negocio. Si se toma el tiempo suficiente para ver y se piensa con bastante amplitud, hoy se debería considerar en realidad el impacto global. Y esa es la clave del “cómo”.

La mitología de los negocios

SGIQ:
 Usted enfatiza lo que podría considerarse como el modelo orgánico de las empresas.

Senge: Si se retrocede lo suficiente, antes era muy común pensar en una empresa, primero y principalmente, como una comunidad humana. Literalmente, la palabra compañía deriva del francés compaigner, compartir un pan, la misma raíz que el término compañero. Muy profundo en la idea de una compañía está la noción de que es una comunidad humana, un grupo de personas que están haciendo algo juntas, que tiene cierto significado para ellas, que contribuye y que cuidan profundamente.

El problema ha surgido en los últimos 50 ó 75 años, particularmente con el crecimiento de las escuelas de negocios y grandes empresas consultoras. La mitología dominante ha llegado a ser que el propósito de la compañía es maximizar el retorno del capital de los inversionistas. Así es como comienza a considerarse a la compañía como una máquina para hacer dinero. Esto no tiene nada que ver con lograr ganancias. No se puede ser una compañía viable si no se obtienen lucros. Para una comunidad humana, la ganancia es la consecuencia de ser efectivos en la búsqueda de un objetivo o misión. Pero, si principalmente la compañía es una máquina para hacer dinero, y la gente y la relaciones humanas son asuntos secundarios, las personas se convierten simplemente en los “recursos humanos” que necesita la máquina en cuestión.

No es de sorprender, entonces, que si pensamos en términos mecánicos, nos convirtamos en algo más bien tóxico para el medio ambiente mayor. Pero si pensamos en nosotros mismos como una comunidad humana, como un sistema vivo, entonces, y naturalmente, estaremos siempre preocupados con el impacto que generemos en las comunidades mayores de las que formamos parte. Es por esta razón que un mayor sentido de responsabilidad ha sido la marca registrada de las “buenas” compañías que están bien establecidas: no resulta difícil comprender que no queremos destruir los sistemas vivos en los que operamos, porque sería contradictorio con nuestra propia vida. Como una comunidad humana tenemos una base ética sustentada por nuestra empatía y compasión por los sistemas vivos mayores dentro de los cuales existimos como un sistema vivo.

Pero creo que se tiene que apreciar el tremendo impacto que esta nueva mitología de los negocios como una máquina ha tenido en los últimos 75 años aproximadamente. En la actualidad, es realmente incuestionable e indiscutible para muchas personas. La idea misma de que el objetivo de la compañía pueda ser algo diferente al del máximo retorno para los accionistas puede parecer incuestionable. Pero muchas personas que gozan de gran credibilidad han desafiado esta idea. Peter Drucker solía decir: “Las ganancias son para la compañía como el oxígeno para una persona, se tienen que lograr o no se está en el juego, pero eso no tiene nada que ver con el objetivo. Desafortunadamente, los negocios son administrados hoy en día por muchas personas que asistieron a programas de MBA (Maestría en Administración de Negocios) donde han aprendido la teoría financiera de la empresa. Es simplemente una mitología, pero las mitologías a menudo se convierten en realidades para las personas.

Como lo dijo el presidente de una compañía, “¿Quién te recordaría si te fueras?”. Es una gran pregunta. Porque vuelve a poner las cosas en un nivel muy humano. Porque no serán los inversionistas. Ellos siempre encontrarán a alguien más que les dé el retorno al capital que han invertido.

Objetivo y temor

SGIQ:
 ¿Cómo pueden enfrentar mejor el temor al cambio las personas y las organizaciones?

Senge: Yo creo que de la misma manera como lo hacemos en nuestra vida; tiene mucho que ver con las relaciones. El temor es un estado natural. La vida crea, de igual manera, condiciones que inducen al temor. Sin embargo, si tenemos una red de relaciones de apoyo, gente con la que podemos hablar y apoyarnos mutuamente, podremos superarlo. Eso, más nuestra personal capacidad para procesarlo o seguir con el temor y permitirle que siga pero que no nos controle completamente. Los dos están siempre relacionados: nuestra capacidad personal y nuestro contexto social. Pienso que las compañías que se meten en grandes problemas con temor, tienen niveles de relación realmente bajos. No hacen un buen trabajo para crear un ambiente donde la gente se sienta mutuamente conectada. Yo diría que esto es muy común en los negocios. Hoy, más que nunca antes, si cabe, prevalece justo en la cima de la organización, en el presidente ejecutivo -la gente está en un estado de temor perpetuo. Ellos temen perder su trabajo, parecer tontos, no lograr las metas financieras del siguiente trimestre. Asimismo, el problema no es la existencia de este temor, más bien es la incapacidad para enfrentarlo. Y eso se reduce, en mi opinión, a las cualidades de la franqueza, la confianza y las relaciones dentro de las organizaciones.

SGIQ: ¿Cuando usted habla de la importancia de la “presencia”, se refiere a estar conscientes del temor?

Senge: En un sentido, sí. Pero hay otra característica de lo que llamamos presencia, y que tiene que ver con ser abierto al futuro. En la medida en que uno tenga escaso sentido real del propósito o la finalidad, creo que se hace más vulnerable al temor. Debido a que básicamente todo lo que tienes es lo que posees, si no tienes algún sentido del propósito que sea mayor, estás viviendo adentro. De modo que, potencialmente, siempre estás en un estado de temor de perder lo que tienes. Mucho de la resistencia al cambio se reduce a esto: el temor a perder lo que se tiene.

Creo que esto se relaciona de muchas maneras y muy directamente con las ideas del apego o desapego. En la medida en que estemos viviendo nuestra vida como una especie de proceso, como un desarrollo continuo, y exista una característica de misterio que abracemos, e incertidumbre -esperamos que las cosas cambien, esperamos perder cosas que consideramos valiosas. Eso no significa que sea fácil, que no lucharemos, que no temamos de tiempo en tiempo. Pero el misterio y el sentido crean una dimensión adicional a nuestra vida que es verdaderamente importante.

Pienso que hay mucho temor, incluso entre presidentes ejecutivos y empresarios muy exitosos, pues están aislados, y no existe una red de amigos y colegas con quienes ellos puedan reflexionar sobre sus viajes personales, hablar acerca de lo que les interesa, positivo o negativo. Creo que es hasta cierto grado algo cultural. En la cultura occidental contemporánea, es muy fácil quedar aislados. Creo que a menudo existe una especie da conspiración de silencio en torno a las dimensiones personales más profundas de nuestra vida y nuestro liderazgo. De modo que no podemos hablar acerca del hecho de que no podemos hablar respecto a ello.

Organizaciones que aprenden

SGIQ:
 Abrirse a los demás es visto como ponerse al descubierto, vulnerabilidad o algo que podría ser explotado.

Senge: Creo que ese es un temor muy específico, particularmente para personas que están en posiciones de liderazgo, pero se aplica a todos. El ejemplo más obvio se ve en una compañía cuando algo va mal y todos comienzan a señalar con su dedo a algún otro. Ello se debe a que sienten demasiado arriesgado decir, “Creo que esto es lo que estropeamos” o, incluso, “Esto es lo que eché a perder”. Y eso va hasta la cima de la organización. Resulta muy irónico si lo piensas bien. En primer lugar, todos somos seres humanos, lo que significa que continuamente estamos malogrando todo lo que hacemos. Y en segundo término, a las mismas personas que quedan petrificadas al reconocer que cometieron un error les gusta hablar acerca de lo importante que es aprender. Pero, ¿el aprendizaje no es, acaso, un proceso de descubrir aquello en lo que nos equivocamos y sentirse mejor por no volver a hacerlo?

SGIQ: Supongo que se relaciona con la idea de compartir una visión hacia la cual una organización, y hasta la cultura toda, están avanzando.

Senge: Existe una vulnerabilidad particular que puede acompañar cuando se habla acerca de una visión porque se llega a parecer ingenuo, romántico, idealista. Como se sabe, pragmatismo y “dureza” -tomar decisiones firmes en todo eso- es muy valorado en los negocios. Así, comprometerse con algo mayor que uno mismo, y a más largo plazo que el de la gestión propia, a muchas personas les puede parecer muy estúpido. Y esto es irónico, porque creo que es una de las piedras angulares de las organizaciones verdaderamente grandes. La visión crea un ambiente donde la gente puede afincarse en los requerimientos de hoy y del próximo mes, y el siguiente trimestre, y simultáneamente poder hablar acerca de en donde creen que ha contribuido la organización y cómo imaginan que será dentro de 30 años. Para ser un visionario efectivo también se debe estar conectado con las realidades de hoy.

 

KEY CONCEPTS IN “PRESENCE” THE BOOK:

“the authors have devised an explanation for how profound collective change can occur”.

*to learn to see, you must give up control of your thoughts and become open to seeing *understanding involves becoming aware in your heart, then your head, of what is trying to come into existence in the world

*this deep understanding permits natural and swift action, rather than mere reaction *powerful institutions must be rooted in a deep connection with nature

*science can no longer be fragmented, but must flow from holistic wisdom
*true leadership follows only from letting go

 

Can we humans as a species learn to change our self-destructive and earth-destructive ways, and to work instead towards health for ourselves and the planet?

Can we learn to recognize that we are a human com- munity and that we are choosing our future—and then make our choices con- sciously and wisely, through the use of new learning & timeless wisdom?

Instead of building our present on our past, can we learn to build our pre- sent on our future—on what is possible, instead of merely on what has gone before?

Anuncios

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s